Der Mehrwert integrierter Planungsrechnung

Der Mehrwert integrierter Planungsrechnung

Für viele Unternehmen dürfte die Corona-Krise vor allem eins bedeuten: Unsicherheit. Wirtschaften unter Unsicherheit ist ein schwieriges Feld, letztlich aber jeder Unternehmensplanung immanent. Je weniger hier auf Basis von Vergangenheitsdaten geplant werden kann, desto größer ist allerdings die Varianz der Planung. Oder mit den Worten agiler Organisationsentwicklung: Die „VUCA-Welt“ (volatility, uncertainity, complexity, ambiguity) ist nicht kompliziert, sie ist komplex. Und gerade das macht die Planungsrechnung so schwierig.

KMU sind derzeit bemüht, Planung, Budgetierung und Forecasting an das „Corona-Szenario“ anzupassen. Häufige und kurzfristige Anpassungen sind dabei an der Tagesordnung. Bei solchen Veränderungen zeigt sich der Mehrwert, den eine integrierte Planungsrechnung bietet: Werden Planungen verändert oder etwa zusätzliche Darlehen – zur Zeit insbesondere KfW-Fördermittel – aufgenommen, muss auf den ersten Blick sichtbar sein, wie sich das auf die Plan-GuV, die Plan-Kapitalflussberechnung und auch auf die Plan-Bilanz auswirkt.

Allzu oft bieten Unternehmen eine valide, aus ihren operativen Annahmen abgeleitete Aufwands- und Ertragsplanung, berücksichtigen aber nicht, wie sich Liquidität und Bilanzkennzahlen entwickeln. Wird der Kapitaldienst zu groß oder entstehen – wenn auch nur vorübergehende – Liquiditätslücken, kann das auch bei positiver Ertragsaussicht zur Insolvenz eines Unternehmens führen. Wir vermuten gerade in der Corona-Krise, in der KfW-Kredite verhältnismäßig einfach ohne eigene Risikoprüfung der Hausbanken vergeben werden können, dass mit Beginn der Rückzahlung offensichtlich wird, dass viele Unternehmen die Ertragsunwirksamkeit nicht hinreichend berücksichtigen und ggf. auch durch die vor Corona geplanten Umsatzgrößen solche Finanzierungsstruktruren nicht bedient werden können.

Das Zusammenspiel von Ertrags-, Vermögens- und Finanzlage muss der Ausgangspunkt unternehmerischer Planung und Entscheidung sein.

Der Planungsprozess beginnt mit der Definition des Datenmodells und der grundsätzlichen operativen Annahmen. Bei modernen Planungstools ist die Übernahme der IST-Daten aus den relevanten Vorsystemen (etwa der Datev-Finanzbuchhaltung) häufig möglich und erfordert allenfalls geringfügigen Aufwand, wie das Erstellen eines Mappings für die richtige Kontenzuordnung. Die IST-Daten werden dann durch die PLAN-Daten ergänzt. Die Planung erfolgt in Teilplänen, insbesondere der Umsatz-, Aufwands- und Investitionsplanung. Aus diesen Teilplänen lässt sich dann – in der Regel automatisiert – eine Gesamtplanung aggregieren. Die daraus entwickelte Plan-GuV wird in der integrierten Bilanz- und Liquiditätsplanung unter Fortschreibung der IST-Daten entwickelt. Hierbei muss in der Regel noch eine IST-PLAN-Überleitung offener Posten erfolgen und das Zahlungsverhalten definiert werden.

Häufig ist nicht nur die Integration der Daten, sondern vor allen Dingen die Konsolidierung bei Konzernstrukturen ein zusätzliches Problem. Auch die Konzernkonsolidierung ist jedoch kein „Hexenwerk“ und auch bei komplexeren Strukturen in den Griff zu bekommen. Bei der Planungsrechnung ist es ratsam, zunächst eine Integration der Einzelgesellschaften vorzunehmen und anschließend daraus die Konzernplanung zu entwickeln. Je nach konkreter Struktur kann aber auch ein anderes Vorgehen sinnvoll sein.

Im Ergebnis steht eine vollständige Unternehmens- oder Konzernplanung mit automatisierten Auswertungen und Reportings und der Möglichkeit, Szenarioanalysen mit Auswirkungen auf die verschiedenen Ebenen des Financial Controlling ohne aufwendige und fehleranfällige Excel-Auswertungen zu bewerten. Durch einen einmaligen Aufwand (ggf. mit fortlaufendem Anpassungsbedarf) wird eine transparente Struktur geschaffen, die nicht nur Stakeholder beeindrucken, sondern auch einen echten Mehrwert für das Controlling bieten wird.

Unser Tipp: Verschaffen Sie sich gegenüber vielen KMU einen Wettbewerbsvorteil durch integrierte Unternehmensplanung und schaffen Sie sich damit eine Struktur, um die finanziellen Folgen der unterschiedlichen Szenarien tatsächlich abschätzen zu können.

Wir erarbeiten mit unseren Kunden intensiv verlässliche, integrierte Planungsrechnungen unter Einsatz moderner Tools. Gerne können wir Sie hierzu kurzfristig beraten.

Betriebsschließungsversicherung – kein Schutz für Hotels und Gaststätten bei Pandemie?

Betriebsschließungsversicherung – kein Schutz für Hotels und Gaststätten bei Pandemie?

Kaum eine Branche treffen die Corona-Beschränkungen so hart wie das Hotel- und Gaststättengewerbe. Nach Schätzungen des Branchenverbands DEHOGA haben bis zu 40.000 Betriebe eine sogenannte Betriebsschließungsversicherung abgeschlossen und darauf vertraut, hieraus einen Teil des Schadens decken zu können. Anders sieht dies aber ein Großteil der Versicherer, die Versicherungsleistungen ablehnen. Hier dürfte eine Klagewelle drohen, wenn die Versicherer nicht einlenken und eine großzügige Vergleichsbereitschaft zeigen.

Versicherungen sollen aus betriebswirtschaftlicher Sicht die finanziellen Folgen ungewisser einzelner Ereignisse durch das Prinzip des kollektiven Risikoausgleichs mildern. Die Ungewissheit ist zentrales Element des Versicherungsprinzips. Ist es also für den verständigen Versicherungsnehmer zu erwarten, dass nur Betriebsschließungen aufgrund bekannter Krankheitserreger Versicherungsschutz genießen?

Keine Frage: Eine derart weitreichende Auswirkung eines Krankheitserregers war nicht abzuschätzen. Durch behördlich angeordnete Maßnahmen zur Eindämmung der COVID-19-Pandemie mussten viele Betriebe schließen und haben erhebliche Umsatzeinbußen und wirtschaftliche Schäden zu verzeichnen. Manch einer wird sich guter Dinge an die abgeschlossene Betriebsschließungsversicherung erinnert haben. Doch ein Blick in die Versicherungsbedingungen wird vielfach für Überraschung gesorgt haben. Dort wird zwar auf Betriebsschließungen infolge des Infektionsschutzgesetzes Bezug genommen, aber es sind oftmals auch Krankheitserreger aufgenommen. SARS-CoV-2 fehlt hier. Selbstverständlich. Der Erreger war bei Vertragsschluss noch überhaupt nicht bekannt. Unter anderem darauf berufen sich nun viele Versicherer und verwehren Versicherungsleistungen.

Sie orientieren sich an der sog. „Bayerischen Lösung“, bieten danach Quoten von 15% der Versicherungsleistung an und erklären diesen Schritt damit, die Versicherten nicht im Stich lassen zu wollen. Ein Anspruch auf die Versicherungsleistung bestehe nicht. Doch so leicht ist es nicht.

Es handelt sich bei den Allgemeinen Versicherungsbedingungen (AVB) zunächst um ein Paradebeispiel für die Anwendung juristischen Werkzeugs der Rechtshistorie – der Auslegung. Das wird kombiniert mit den Grundsätzen über die Wirksamkeit allgemeiner Geschäftsbedingungen, denn dazu zählen auch die AVB. Die Formulierungen sind so auszulegen, wie sie ein objektiver und verständiger Dritter in der Position des Versicherungsnehmers ohne vertiefte versicherungsrechtliche Kenntnisse verstehen durfte. Zweifel gehen zu Lasten der Versicherer, § 305c Abs. 2 BGB.

Die relevanten AVB nehmen häufig Bezug auf eine Betriebsschließung nach dem IfSG. Gerade eine Bezugnahme auf die §§ 6, 7 IfSG legt nahe, dass auch neue Krankheitserreger vom Versicherungsschutz umfasst sind. Der Gesetzgeber hat keine enumerative Aufzählung  von gefährlichen Krankheiten und Viren vorgenommen, sondern die Liste (bewusst) offen gehalten. Die Bedingungen müssen daher – auch bei Aufzählung der zum Vertragsschluss im IfSG aufgeführten Krankheitserreger – so gelesen werden, dass auch neu hinzutretende Erkrankungen des IfSG versichert sind. Mit einer seit 01.02.2020 geltenden Verordnung (CorViMV) sind Verdacht bzw. Erkrankung oder Tod in Bezug auf eine Infektion mit 2019-nCoV (SARS-CoV-2) meldepflichtig nach § 6 Abs. 1 Satz 1 Ziff. 1 des IfSG. Damit greift für die späteren Betriebsschließungen aus unserer Sicht in der Regel der Versicherungsschutz.

Doch das ist nicht der einzige Aspekt, der Zweifel an der Auffassung der Versicherer zulässt. Selbst wenn sich die Klausel nicht zugunsten der Versicherten auslegen ließe, müssten die AVB einer gesetzlichen Inhaltskontrolle standhalten. Naheliegend ist die Annahme einer überraschenden oder unangemessen benachteiligenden und damit unwirksamen Klausel zur Beschränkung, da der durchschnittliche Versicherungsnehmer doch annehmen wird, dass „neue Risiken“ – denn gerade diese sind häufig relevant – mitversichert sind. Grundlage des Versicherungsschutzes ist in den meisten Klauseln das IfSG und die Leistungserwartung des verständigen Versicherungsnehmers liegt in einer Absicherung sämtlicher Krankheitserreger, die im Zeitpunkt der Realisierung des Risikos im IfSG genannt werden. Jegliche beschränkenden AVB halten aus unserer Sicht regelmäßig jedenfalls der Kontrolle nach § 307 Abs. 2 Nr. 2 BGB (unangemessene Benachteiligung in Bezug auf den Vertragszweck) nicht Stand.

Das mag aus Sicht des Versicherers erhebliche wirtschaftliche Auswirkungen haben. Doch sein eigenes Risiko kann er einerseits durch Höchstbeträge begrenzen, andererseits entspricht das dem Prinzip des kollektiven Risikoausgleichs.

Mit einem ersten Urteil zur Thematik vom 29.04.2020 (AZ: 11 O 66/20) hat das LG Mannheim entschieden, dass es sich bei den derzeitigen Maßnahmen um faktische, von der Versicherung erfasste Betriebsschließungen handelt und der Versicherungsvertrag nach dem „Maßstab eines durchschnittlichen Versicherungsnehmers ohne versicherungsrechtliche Spezialkenntnisse“ auszulegen ist. Wir halten diese Entscheidung für richtig und nachvollziehbar, allerdings sind damit bei weitem nicht alle Rechtsfragen geklärt. Auch in Frankreich ist die AXA bereits in einem Rechtsstreit um die Betriebsschließungsversicherung unterlegen. Aufgrund der „Europäisierung“ des AGB-Rechts lassen sich auch aus den Entscheidungen in europäischen Mitgliedsstaaten Aspekte für die Behandlung im deutschen Rechtsraum ziehen.

Die Entwicklung der Rechtssprechung zu diesem Thema wird sicherlich spannend bleiben. Wir empfehlen jedenfalls, Angebote der Versicherer nicht vorschnell anzunehmen und sich vor einer Entscheidung auf Grundlage der konkreten AVB dazu beraten zu lassen.

 

Unstimmigkeiten im Transparenzregister

Unstimmigkeiten im Transparenzregister

Mit Inkrafttreten des novellierten Geldwäschegesetzes am 01.01.2020 haben nach § 2 Abs. 1 GwG Verpflichtete, wie etwa Steuerberater, Versicherungen oder Kreditinstitute die Pflicht, bei der Einsichtnahme in das Transparenzregister festgestellte Unstimmigkeiten unverzüglich beim Bundesanzeiger Verlag anzuzeigen.

Doch wann liegt eigentlich eine Unstimmigkeit vor?

Das Bundesverwaltungsamt hat im Rahmen der FAQ zum Transparenzregister die Voraussetzungen zum Vorliegen einer Unstimmigkeit wie folgt definiert:

„Eine Unstimmigkeit liegt vor, wenn der Erstatter eigene Erkenntnisse zu den wirtschaftlich Berechtigten hat – er also beispielsweise wirtschaftlich Berechtigte identifizieren konnte – und diese von den im Transparenzregister erfassten Angaben abweichen.“

Hierzu folgende Fallkonstellationen als Beispiel:

  • Der Anzeigende hat eigene, abweichende Kenntnisse zum wirtschaftlich Berechtigten,
  • einzelne Daten des wirtschaftlich Berechtigten wie etwa Geburtsdatum, Wohnort o. ä. stimmen nicht mit den Kenntnissen des Anzeigenden überein,
  • Umfang oder Art der wirtschaftlichen Berechtigung weichen von den Kenntnissen des Anzeigenden ab,
  • Angaben zur Stellung des wirtschaftlich Berechtigten weichen von den Kenntnissen des Anzeigenden ab,
  • von der Mitteilungsfiktion nach § 20 Abs. 2 GwG wurde zu Unrecht Gebrauch gemacht,
  • es ist keine oder eine andere als von dem Anzeigenden ermittelte Person als wirtschaftlich Berechtigte eingetragen.

Das Bundesverwaltungsamt hat außerdem einige Ausnahmefälle bezeichnet, die in den FAQ nachgelesen werden können.

Was passiert mit einer Unstimmigkeitsmeldung?

Erhält der Bundesanzeiger Verlag eine Unstimmigkeitsmeldung, wird die betreffende Gesellschaft benachrichtigt und aufgefordert, binnen einer knappen Frist geeignete Nachweise zu den eingetragenen Daten zu liefern. Außerdem wird ein entsprechender Prüfvermerk im Register eingetragen, welcher auf die Unstimmigkeitsmeldung hinweist.

Der Bundesanzeiger Verlag gibt keine Informationen zu dem Anzeigenden oder der angezeigten Unstimmigkeit weiter. Daher muss die Richtigkeit aller im Transparenzregister veröffentlichten Daten nachgewiesen werden.

Wenn die betroffene Gesellschaft die Richtigkeit des Transparenzregisters nachweisen kann oder der Transparenzregistereintrag korrigiert wurde, wird das Prüfungsverfahren beendet und die Beendigung entsprechend im Transparenzregister vermerkt.

Kann die Unstimmigkeit gegenüber dem Bundesanzeiger Verlag nicht ausgeräumt werden, gibt dieser die Unstimmigkeitsmeldung zur weiteren Prüfung an das Bundesverwaltungsamt weiter.

Das Bundesverwaltungsamt prüft außerdem, ob ein Rechtsverstoß der betroffenen Gesellschaft vorliegt. Ist dies der Fall, wird i. d. R. ein Bußgeldverfahren eingeleitet. Die Höhe des Bußgeldes kann nach Art und Umfang des Verstoßes stark variieren. Bei wiederholten, systematischen Verstößen kommt ein Bußgeld bis zur Höhe von 1.000.000,00 Euro in Betracht

Fazit

Die Unstimmigkeitsmeldungen werden dazu führen, dass die Anzahl der verhängten Bußgelder gegen Unternehmen, die ihren Meldepflichten nicht oder nicht umfassend nachkommen, zunehmen wird. Um unnötige Unstimmigkeitsmeldungen zu vermeiden, sollten meldepflichtige Unternehmen daher umso mehr ein Auge darauf haben, dass die dem geldwäscherechtlich Verpflichteten gegenüber gemachten Angaben mit den Angaben im Transparenzregister übereinstimmen.

Um im Ernstfall Unstimmigkeiten schnellstmöglich aus dem Weg zu räumen, ist es empfehlenswert, bereits präventiv einen Workflow für den Fall einer Unstimmigkeitsanzeige zu gestalten und die hierfür erforderlichen Unterlagen zusammenzustellen und aktuell zu halten. So kann man auf Unstimmigkeitsmeldungen umgehend reagieren und unnötige Verzögerungen aufgrund des eingetragenen Prüfvermerks vermeiden und Bußgeldern aus dem Weg gehen.

Wann ist eine Krise eine Krise?

Wann ist eine Krise eine Krise?

Im betriebswirtschaftlichen Kontext stößt man beim Thema Unternehmenskrise auf eine Vielzahl von Definitionen. Doch was macht eine Krise genau aus? Die wesentlichen Elemente sind aus unserer Sicht:

  • Krisen kommen ungeplant und ungewollt – und werden durch unterschiedliche interne und externe Faktoren begünstigt. Immer geht es aber um eine Gefährdung der Existenz für das gesamte Unternehmen mit nicht absehbarem Ende;
  • Es herrscht Ungewissheit über den Ausgang der Gefährdung, da entweder ein Existenzverlust oder die Bewältigung der Krise möglich ist;
  • Existenzielle, grundlegende Ziele und Werte des Unternehmens sind durch die Krise gefährdet; das können neben Liquidität und Unternehmenswert auch Nachhaltigkeit, Reputation, Qualität und Kundenzufriedenheit sowie Sicherheit sein;
  • Die begrenzten Möglichkeiten der Steuerbarkeit von unterschiedlichen Krisenverläufen stellen hohe Anforderungen an die Führungsqualitäten;
  • Im Krisenverlauf verschärfen sich der Zeit- und Entscheidungsdruck.

Bei einer Unternehmenskrise wird also die Existenz und Überlebensfähigkeit infrage gestellt. Dies ist der Fall, wenn das
Erreichen dominanter Ziele des Unternehmens (im Wesentlichen Erfolgspotential, Ertrag, Liquidität) gefährdet ist und das Nichterreichen nachhaltig die Existenzbedrohung oder -vernichtung bedeutet.

Entwicklungen, die zu latenten und / oder manifesten Krisen bis hin zur Insolvenz führen, haben oftmals erfolgs- oder finanzwirtschaftliche Ursachen. Oder es liegt in der Person des Unternehmens oder einzelner Manager, in der Institution als solches oder in der Unternehmensverfassung. Auf einzelne Bereiche, deren Indikatoren und Früherkennungszeichen gehen wir in den nächsten Blogs näher ein.

Krisenmanagementorganisationen in Unternehmen beschäftigen sich allerdings in erster Linie mit Ereignissen, die oftmals durch sog. „externe Schocks“ entstehen bzw. ausgelöst werden. Dazu zählen nach aktuellen Studien und Erhebungen:

  • Naturkatastrophen, Umweltrisiken und weitere Gefahren aus dem Klimawandel
  • Datenschutzverstöße und Cyber-Security-Vorfälle
  • Compliance- und Reputationsrisiken
  • Operative Risiken, wie zum Beispiel Versagen technischer Einrichtungen, aber auch kriminelle und gewalttätige Akte im In- und Ausland

In Zukunft werden technologische Disruptionen und das komplexe Zusammenwirken von Kausalketten in VUKA-Welten die Früherkennung und den professionellen Umgang mit Krisensituationen vor neue Herausforderungen stellen.

Sichere Organisationen benötigen mehr als Standards

Sichere Organisationen benötigen mehr als Standards

Trotz standardisierter Prozesse, einer Fülle an Pflichten und vielen technischen Maßnahmen kommt es immer wieder zu Vorfällen und Betriebsunterbrechungen mit hohem Schadenspotential in deutschen Unternehmen. Ursachen dafür sind u.a. Cyber-Angriffe, Informationsabflüsse, Feuer/Explosionen, Naturkatastrophen, aber auch rechtliche Veränderungen und neue Technologien im Wirtschaftsumfeld, (Allianz Risk Barometer 2019).

Was muss getan werden, um in einer Organisation ein hohes Maß an Verantwortung, Achtsamkeit und Sensibilität im Umgang mit Risiken zu erreichen?

Ein gut organisiertes und standardisiertes Sicherheitsmanagementsystem (wie z.B. für Informationssicherheit nach ISO 27001 oder für betriebliche Kontinuität nach ISO 22301) stellt eine notwendige Grundlage dar – behandelt allerdings auch nur kalkulative Muster, also den Umgang mit bekannten Umständen – und das in der Ausführung auch unterschiedlich professionell.

Um komplexen Fragestellungen und Umständen gerecht zu werden und diese für die Betroffenen und Beteiligten „erlebbar“ zu machen, sind andere Muster notwendig – diese Erfahrungen mussten insbesondere sog. HRO (High Reliable Organizations), also Hochverfügbarkeitsorganisationen wie z.B. Krankenhäuser, Kernkraftwerke oder die Luftfahrt, machen. Die daraus entstandenen pro-aktiven und wertschöpfenden Muster sind der entscheidende Baustein für eine risikoorientierte und achtsame Sicherheitskultur.

Dazu zählen eine Fülle an Handlungsfelder und Sicherheitsaspekten wie z.B. die Einstellung der Führungskräfte, Sicherheit als Unternehmenswert, Einstellung und Engagement, Systeme und Prozesse, Fehlerkultur, Kompetenzentwicklung und kontinuierliche Verbesserung sowie die Bedingungen für Sicherheit.

Wenn Sie neugierig darauf geworden sind, wie Sie einen weiteren Schritt in Richtung „gelebte“ Sicherheitskultur und achtsame Organisation gehen können, dann besuchen Sie eines unserer Seminare zu diesen Themen .

Personalauswahl in kritischen Veränderungen

Personalauswahl in kritischen Veränderungen

Wer bietet sich an, große Veränderungen in Unternehmen zu gestalten und nachhaltig umzusetzen? Wer hat die passenden Ideen, die nötige Kompetenz und Erfahrung aber auch das Netzwerk und die Anerkennung in der Organisation?

In aller Regel arbeiten wir in Veränderungen nicht nur eng mit der Geschäftsführung, sondern mit einem intern besetzten Steuerungsteam zusammen. Das gehört seit längerem schon zu den empfehlenswerten Standards von Organisationsentwicklung. Doch haben wir gleichzeitig auch die Expertise, die Auswahl der Beteiligten im Prozess professioneller zu begleiten.

Langjährige Erfahrung und Verantwortung bei vielen mittelständischen Unternehmen und in deutschen Konzernen bei der Führungskräfteauswahl sind dabei ebenso hilfreich, wie ein Psychologiestudium und die Lizensierung nach DIN 33430. Auch in der Krise werden auf Basis vorab definierter Anforderungen und abgeleiteter Kompetenzen die Auswahlkriterien bestimmt. Die erfolgskritischen Bewährungsproben der Akteure aus deren Verantwortungsbereichen in der Vergangenheit geben Auskünfte über Wertehaltung, persönliche Präferenzen und Verhalten. Dennoch ist es wichtig, ähnlich wie in einem Assessment, in Einzelgesprächen und testend die Kompetenzen und Potenziale genauer zu diagnostizieren. Die Probezeit endet hier manchmal schon innerhalb der ersten Treffen im Steuerungsteam. Dabei ist auch die Passung zu den anderen Verantwortungsträgern wichtig.

Der nächste Schritt nach der Auswahl von geeigneten Vertretern (und dazu gehören nicht nur Führungskräfte) ist die Unterstützung der Gruppe, damit sie zu einem funktionalen Steuerungsteam werden. Hier geht es nicht um Events im Hochseilgarten, sondern um klar formulierte Ziele, die Einhaltung von Teamregeln und – wie wir es nennen – die Arbeit an der Zusammenarbeit. Die externe Beratung hat dabei auch Aufgaben, eine Teamentwicklung zu verstärken. Taktische Spielchen, fehlendes Vertrauen und fehlende Verantwortungsübernahme kann sich kein Steuerungsteam in der Krise oder Veränderung erlauben. Diese Entwicklung entlang der Einschätzung aus dem Auswahlprozess zu treffen, macht gezieltere Maßnahmen für uns möglich. Wir nennen dies die Brücke zwischen Auswahl und Entwicklung.

Wenn dann dieses Steuerungsteam gemeinsam mit der Geschäftsführung als Vorbilder im Wandel für alle Mitarbeitende wahrnehmbar und wirksam werden, haben wir einen wichtigen Teil unserer Beratungsarbeit getan.

Wenn Sie verstehen wollen, wie wir die Auswahl und die Teamentwicklung vollziehen, ohne dabei den Krisenmodus zu vernachlässigen, nehmen Sie gern Kontakt auf!